Quand le « bonjour » divise : petits gestes, grands malentendus au travail

En entreprise, certaines tensions ne viennent pas des gros désaccords… mais des petits gestes du quotidien. Un simple « bonjour » – ou son absence – peut devenir un sujet sensible. Et derrière ce détail se cache souvent un malentendu plus profond : celui des styles comportementaux.

Deux approches, deux logiques

Certains salariés démarrent leur journée en allant saluer leurs collègues, en échangeant quelques mots, en créant du lien.
D’autres préfèrent arriver en toute discrétion, se mettre directement au travail, sans passer par cette étape.

Ni l’un ni l’autre n’a tort.
Mais lorsque ces modes de fonctionnement se croisent sans être compris, l’ambiance peut vite se tendre.

Un regard à peine levé, une salutation non rendue, et c’est tout un climat qui peut se détériorer.

Ce n’est pas un manque de politesse… c’est une différence de besoins

Ces comportements traduisent des priorités différentes :

Pour les uns, le lien social est essentiel pour se sentir bien, s’intégrer, collaborer.
Pour les autres, la concentration et l’efficacité priment dès les premières minutes de la journée.

Sans compréhension mutuelle, ces différences donnent lieu à :

• des jugements hâtifs,
• des ressentis négatifs,
• une détérioration des relations internes.

Et à terme, elles peuvent affecter la dynamique collective.

Quand les signaux faibles deviennent des freins à la coopération

Ce genre de situations illustre à quel point les styles comportementaux influencent la qualité des relations au travail.
Et surtout, combien le manque de reconnaissance de ces styles peut entraîner :

• des tensions non dites,
• des malentendus persistants,
• un désengagement progressif,
• et une ambiance détériorée.

Un simple geste devient alors le déclencheur – ou le révélateur – d’un malaise plus profond.

Le rôle des managers et RH : orchestrer les différences

Le sujet n’est pas de trancher entre ceux qui ont raison ou tort.
Le vrai enjeu, c’est d’apprendre à faire cohabiter des approches différentes, à les rendre compatibles, voire complémentaires.

Cela suppose :
d’ouvrir des discussions sur les styles de travail et de communication,
d’expliquer les différences sans jugement,
de construire des règles explicites de vie collective.

Ce type de cadre partagé permet à chaque salarié d’exister selon son mode de fonctionnement, tout en respectant celui des autres.

Conclusion : un détail qui en dit long

Ce n’est pas une question de savoir-vivre ou de règles implicites.

C’est une question de fonctionnement d’équipe.
Ignorer ces décalages, c’est prendre le risque de laisser s’installer des tensions silencieuses, de fragiliser le collectif et, à terme, d’impacter la performance.

Et c’est là que le rôle RH et managérial prend tout son sens.

L’article Styles comportementaux au travail : quand un simple “bonjour” devient un enjeu collectif est apparu en premier sur Nessy Consulting.

L’alternance est une voie de formation de plus en plus prisée, tant par les étudiants que par les entreprises. En 2023, la France a enregistré près de 975 000 nouveaux alternants, une augmentation par rapport à 2022, certes moins significative qu’entre 2021 et 2022 mais qui montre bien la tendance toujours haussière du nombre d’alternants, induite en partie par les aides financières de l’Etat. Bien que, fort heureusement, une grande partie des alternances se passe très bien, cette montée en popularité s’accompagne également de quelques témoignages d’entreprises insatisfaites, décrivant des alternants peu impliqués ou inefficaces. Mais est-ce vraiment l’alternant le problème, ou bien l’entreprise, voire le tuteur, qui ne sait pas comment le gérer ? Cet article explore les avantages et les inconvénients de l’alternance et cherche à comprendre où se situe véritablement le problème.

Avantages et défis de l’alternance

L’alternance offre de nombreux avantages, tant pour l’alternant que pour l’entreprise. Pour l’étudiant, c’est une opportunité de mettre en pratique ses connaissances théoriques et d’acquérir une expérience professionnelle significative. De plus, l’alternance permet souvent de financer ses études tout en obtenant un diplôme. Pour l’entreprise, c’est une occasion de former un jeune talent à ses méthodes et à sa culture, avec la possibilité de recruter un collaborateur déjà formé à la fin de son contrat. C’est aussi l’occasion d’avoir un regard neuf sur les façons de travailler et apporter de la jeunesse au sein des équipes.

Toutefois, l’alternance présente aussi des défis. Les alternants peuvent parfois manquer de maturité ou de professionnalisme, arriver en retard, ou avoir du mal à équilibrer leurs obligations scolaires et professionnelles. Par exemple, une entreprise a rapporté qu’un alternant arrivait régulièrement en retard, manquait d’initiative dans ses tâches ou d’enthousiasme. Mais ces défauts sont-ils uniquement imputables aux alternants ?

Le rôle crucial du tuteur

Un bon tuteur joue un rôle crucial dans la réussite de l’alternance. Les alternants n’ont pour la plupart pas travailler en entreprise et n’en connaissent ni les méthodes de travail ni les codes. Il ne s’agit pas simplement de superviser, mais d’accompagner et de former. Le tuteur doit être pédagogue, patient et capable de motiver l’alternant. Il doit aussi avoir une bonne compréhension des objectifs pédagogiques de la formation et savoir comment intégrer l’alternant dans l’équipe.

Un bon tuteur sait comment équilibrer les exigences de l’entreprise avec les besoins de formation de l’alternant. Il donne des tâches pertinentes et progressives, offre un feedback constructif, et aide l’alternant à développer ses compétences. Par exemple, un tuteur attentif pourrait organiser des points réguliers pour discuter des progrès de l’alternant et ajuster les missions en fonction de ses besoins d’apprentissage.

Les clés de la réussite

En fin de compte, la réussite d’une alternance dépend autant de l’entreprise et du tuteur que de l’alternant. Un alternant qui semble « peu impliqué » peut en réalité souffrir d’un manque de soutien ou d’encadrement adéquat. Les entreprises ne doivent pas oublier qu’elles ont recruté quelqu’un d’inexpérimenté, en formation, et ne peuvent pas attendre que tout se passe bien sans investir le temps nécessaire. Elles doivent s’assurer que leurs tuteurs sont bien formés et préparés à accompagner des jeunes en formation. Cela inclut des formations spécifiques pour les tuteurs et un suivi régulier pour s’assurer que l’alternant progresse.

Alors, mauvais alternant ou mauvais tuteur ? La réponse, quand une alternance se passe mal, est souvent un peu des deux, mais une chose est certaine : avec le bon encadrement, même un alternant en difficulté peut devenir un atout précieux pour l’entreprise. C’est donc à l’entreprise de prendre ses responsabilités et de créer les conditions nécessaires pour que l’alternance soit une expérience enrichissante pour tous.

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L’entretien professionnel obligatoire, introduit en 2014, est un dispositif légal destiné à accompagner le développement professionnel des salariés. Avec bientôt 10 ans de recul, nous pouvons nous interroger sur l’adoption et l’efficacité de ce processus par les entreprises, ainsi que sur les conséquences potentielles que certaines prennent en ne le mettant pas en place correctement.

Adoption par les Entreprises

Les entreprises semblent adopter l’entretien professionnel avec des degrés d’engagement très variés ! Tandis que certaines sociétés l’ont intégré comme un outil stratégique de gestion des talents, d’autres le perçoivent comme une obligation légale, formelle et pénible. Malgré son caractère obligatoire, une étude récente indique que seulement 50% des entreprises le met en œuvre de manière systématique, encore moins parmi les petites entreprises. Le chiffre des entreprises en faisant réellement un bon usage et non pas uniquement pour « cocher la case » est probablement largement inférieur.

Utilité de l’Entretien Professionnel

L’efficacité de l’entretien professionnel est un vrai sujet de débat. Il a été pensé pour responsabiliser l’entreprise dans la gestion de carrière de ses salariés, au sein de l’entreprise et au-delà. Il permet en effet de planifier les parcours professionnels, d’identifier les besoins en formation nécessaires pour y arriver, et de favoriser le dialogue entre salariés et managers. Il peut véritablement être un levier de fidélisation et de considération pour les salariés, s’il est pris sérieusement, et bien préparé par le salarié : il nécessite en effet d’avoir réfléchi au préalable à ses envies de développement et les moyens d’y arriver. Beaucoup d’entreprises soulignent que sa formalisation excessive peut le rendre bureaucratique et superficiel, perdant ainsi son potentiel d’outil de développement. Et certaines se cachent derrière ce constat pour ne pas tenter d’en exploiter les intérêts !

Risques de Non-Application

Les risques liés à la non-conduite des entretiens professionnels sont importants. Le premier risque est financier, puisque l’entreprise n’ayant pas mis en place l’entretien tous les deux ans ainsi que le bilan à 6 ans, est sensée abonder de 3 000 euros (en 2023) le CPF des salariés concernés. Toutefois, beaucoup d’entreprise prennent ce risque, puisqu’en cas de rappel par l’inspection du travail, il n’y a pas de pénalité immédiate, le coût est le même. Il existe un risque juridique également car en cas licenciement ou de contentieux prud’homal, cela peut fragiliser la posture de l’entreprise. Mais le risque réel reste un risque RH, celui de manquer l’opportunité d’anticiper le développement des compétences de ses salariés, de leur permettre de construire un plan de carrière au sein de l’entreprise et au-delà et ainsi de les motiver !

En conclusion

L’entretien professionnel obligatoire demeure un outil clé dans la gestion des ressources humaines. Son efficacité dépend largement de la manière dont il est mis en œuvre. Pour qu’il soit véritablement bénéfique, il doit être perçu non comme une simple formalité, mais comme un moment d’échange constructif, visant à l’épanouissement professionnel du salarié et à l’optimisation des compétences au sein de l’entreprise. Les entreprises doivent prendre conscience des risques encourus en cas de non-application, réfléchir à intégrer pleinement cet outil dans leur stratégie de gestion des talents et former les managers pour leur permettre de transformer cet exercice de la simple obligation à un véritable levier de motivation !

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Qu’est-ce que le DUERP ?

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels est un outil légal obligatoire en France depuis 2001, visant à recenser tous les risques pour la santé et la sécurité des salariés dans chaque équipe, appelées « unité de travail ». Il doit être rédigé pour toutes les entreprises dès le premier effectif. L’objectif est de prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles, et promouvoir le bien-être au travail. Sa forme exacte n’est pas imposée mais il doit contenir les différents risques de manière précise, leur degré de fréquence et gravité, les mesures mises en place pour y remédier et les futures actions à mener pour continuer à les mitiger. Cela implique l’identification, l’analyse, et la hiérarchisation des risques, suivies de la mise en place d’actions préventives adaptées. C’est un exercice un peu fastidieux car il faut recenser et penser à tous les risques possibles pour chaque équipe, physiques bien sûr, mais aussi psycho-sociaux. Depuis la loi de 2022, ce document doit être conservé pendant 40 ans, mis à jour annuellement (pour les entreprises de plus de 11 salariés), mis à disposition des salariés et des anciens salariés, et devra être digitalisé et publié sur les sites des organisations patronales à compter de 2024.

Faire du DUERP un sujet stratégique

Au-delà de l’obligation légale, le DUERP se révèle être un instrument stratégique précieux. Il contraint les entreprises à se pencher sur le problème de la gestion des risques. Les petites entreprises, qui oublient parfois cette obligation, ne voient pas toujours l’intérêt du document, notamment les entreprises de services. Pourtant il peut et doit être considéré comme un moyen de placer la santé et la sécurité des salariés au cœur des préoccupations de l’entreprise, ce qui s’avère extrêmement utile à bien des égards. Premièrement, il permet de réduire les coûts indirects liés aux accidents du travail et aux maladies professionnelles, tels que l’absentéisme, la baisse de productivité, ou encore les frais juridiques et de réparation. Deuxièmement, en favorisant un environnement de travail sain et sécurisé, il contribue à l’amélioration de la qualité de vie au travail, un facteur clé d’attraction et de rétention des talents. Enfin, il véhicule une image positive de l’entreprise, soucieuse du bien-être de ses salariés. En associant les salariés à la réflexion, cela permet de générer un sentiment d’appartenance mais aussi de prendre conscience des risques, première étape cruciale. Mais attention, pour que cet exercice soit réellement utile, il conviendra de mener les actions de prévention, notamment de sensibilisation des salariés et des managers.

En conclusion…

Le DUERP n’est pas seulement un document à produire pour se conformer à la loi ; c’est un outil de gestion stratégique essentiel. En l’intégrant dans une démarche globale de prévention et d’amélioration continue, les entreprises peuvent non seulement réduire les risques professionnels mais aussi améliorer leur performance et leur attractivité. Le défi réside dans la capacité des dirigeants à dépasser la vision traditionnelle du DUERP comme une contrainte, pour l’adopter comme un levier de développement durable !

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Un pas en avant vers l’égalité entre les femmes et les hommes

L’Index a indéniablement obligé les entreprises à prendre en considération le sujet de l’iniquité de traitement notamment en matière de rémunération entre les femmes et les hommes. Il les force à ouvrir les yeux sur des pratiques parfois ancrées inconsciemment et à réfléchir à des solutions pour améliorer l’équilibre entre les femmes et les hommes, notamment celui de la présence dans les plus hauts salaires. La transparence qu’il impose avec la publication obligatoire du résultat chaque année avant le 1^er mars, crée une émulation positive, poussant les entreprises à réévaluer leurs politiques RH et à instaurer des mesures plus justes. C’est un outil de diagnostic intéressant qui, par sa simple existence, encourage un mouvement vers plus d’équité, d’autant plus depuis que les entreprises ayant un score inférieur à 75 ont l’obligation de mettre en place un plan d’action.

Une réalité de déséquilibre entre les femmes et les hommes bien plus complexe

Cependant, l’Index n’est pas sans limites. Sa méthodologie passe en partie à côté de la complexité des dynamiques d’égalité femmes-hommes au sein des entreprises. Les chiffres ne racontent pas tout. Une petite entreprise avec une dominance masculine dans certaines catégories de population peut avoir un bon index, n’ayant pas de femmes dans cette catégorie et donc pas d’écart de salaire. Cela ne montre en rien si l’entreprise a fait tout effort possible pour diversifier sa population. De manière générale, un index peut être correct, mais ne pas refléter réellement la culture d’entreprise, le travail fait ou non sur les biais inconscients et sur la réelle inclusion. Il n’est pas rare de voir des entreprises se contenter d’un index supérieur à 80 et ne pas mener réellement d’actions en faveur de l’égalité femme-homme. Pour certaines, sans mauvaise volonté, il est simplement difficile de trouver les moyens et ressources nécessaires à la mise en place d’un réel plan d’action.

Un passage obligé vers plus d’équité et de diversité en entreprise

L’Index égalité Homme-Femme est en tout état de cause un premier pas vers une prise de conscience généralisée. Il met en évidence l’importance de l’action collective pour démanteler les inégalités femme-homme, tord le bras des entreprises pour mettre le sujet sur la table. Bien entendu, pour que son impact soit réel, il ne peut agir seul. Son véritable succès résidera dans sa capacité à inspirer une transformation culturelle au sein des entreprises, où l’égalité femmes-hommes devient la norme et la diversité un atout de l’entreprise.

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Pourquoi est-ce une démarche stratégique ?

Au cœur de la bonne pratique managériale, l’entretien annuel se présente comme un moment clé. Il permet non seulement de faire le point sur les réalisations et les défis de l’année écoulée mais aussi d’offrir un feedback précieux qui guidera l’amélioration continue des salariés et des managers eux-mêmes (et oui le feedback peut se faire dans les deux sens). C’est aussi le moment idéal pour définir des objectifs individuels motivants pour l’année suivante, en adéquation avec la vision stratégique de l’entreprise et la feuille de route de l’équipe. Cette étape cruciale assure d’avoir une direction commune claire, que chacun comprenne son rôle dans les ambitions de l’entreprise, renforce l’autonomie des salariés et permet une évaluation objective de leur contribution à la réussite collective.

Trouver de l’inspiration pour les objectifs individuels

Trouver des idées d’objectifs individuels peut sembler parfois difficile. Il est important que le manager se concentre sur la stratégie de l’entreprise, sur les objectifs de sa propre équipe, et détermine comment chaque personne de l’équipe peut y contribuer. Il ne s’agit bien sûr pas de répéter les tâches génériques de chaque poste mais bien d’essayer de sortir des éléments ou missions précis, spécifiques et légèrement challengeants qui permettront de motiver chacun et d’évaluer la performance ou la contribution individuelle. Il peut s’agir de mener ou contribuer à un projet spécifique, travailler sur certains comportements, développer une compétence nouvelle, aider une autre personne de l’équipe, etc.

Initier ces entretiens sans tarder, si possible en début d’année est un levier crucial. Ils sont utiles, pas seulement pour faire le point, mais aussi pour donner une direction et motiver les troupes. Un peu de préparation, un dialogue ouvert et vous serez surpris de voir à quel point cela peut transformer votre entreprise ou votre équipe, stimuler l’engagement et la motivation à tous les niveaux.

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Les DRH et les DG face à l’inflation et la hausse des salaires

Pour équilibrer le pouvoir d’achat des salariés, les DRH évaluent la hausse des salaires à plus de 4%, alors qu’elle frôlait les 3% en 2022. Cette augmentation des rémunérations salariales peut sembler importante alors que, dans les faits, elle ne couvre même pas l’inflation, qui était à 6,2% en octobre 2022. Les plus impactés par cette nouvelle donne sont les salariés dont le revenu est proche du SMIC. Les DRH ou les DG doivent donc trouver la bonne stratégie pour maintenir le pouvoir d’achat de leurs collaborateurs tout en prenant en compte le contexte économique actuel, qui entraîne des surcoûts importants pour l’entreprise et une potentielle récession. Par ailleurs, l’augmentation de salaire venant impacter durablement la masse salariale, certaines entreprises optent plutôt pour le versement d’une rémunération exceptionnelle, pour garder le contrôle de la masse salariale future et répondre au besoin urgent de liquidités des salariés.

La prime de partage de la valeur et les compléments à la hausse de salaire

La prime de partage à la valeur est venue remplacer la prime PEPA dite « Macron ». Depuis juillet 2022 et jusque fin 2023, les entreprises peuvent verser une prime exonérées de contributions sociales et de cotisations, de forfait social et d’impôt sur le revenu, en fonction du revenu du collaborateur concerné. Cette prime est plafonnée à 3 000 euros par salarié, sauf pour les entreprises ayant mis en place un intéressement : dans ce cas, le plafond est de 6 000 euros.

Actionnariat salarié et plan d’intéressement

L’actionnariat salarié ou le mise en place d’un plan d’intéressement sont d’autres pistes à explorer pour améliorer les revenus des salariés : elles ont l’avantage d’être mises en place sur le long terme mais ne répondront pas immédiatement au besoin financier des salariés. La mise en place d’intéressement a été simplifiée dans la loi 2022 sur le pouvoir d’achat pour les petites entreprises.

Le gouvernement envisage un dispositif légal de dividende salarié

Le gouvernement définit les contours d’un dispositif légal qui obligerait les entreprises à reverser un dividende salarié à leurs employés (déclaration de Bruno Le Maire le 5 novembre 2022 au journal Le Parisien) lorsqu’elles en versent à leurs actionnaires. Il prendra la forme probable d’une prime annuelle similaire à la participation, exonérée de charges et impôts quand elles seront associées à un plan d’épargne. A suivre…

Contactez Nessy Consulting pour avoir les meilleurs conseils pour ajuster votre politique RH aux nouveaux enjeux économiques.

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Définition du social learning

Former ses employés par la transmission des connaissances au sein même de l’entreprise, par l’apprentissage par les pairs : c’est le principe de base du social learning. Ce concept n’est pas nouveau puisqu’il a été développé par un chercheur dans les années 1970, Albert Bandura. Ce psychologue, spécialiste en sciences cognitives, constata que la communication de ses connaissances à d’autres pairs, dans le cadre d’un échange en groupe, avait d’excellents résultats. Les intervenants parvenaient à un niveau de compréhension plus élevé dans ce type de formation que par des cours classiques. Il a démontré que l’environnement est un facteur essentiel dans la transmission des connaissances. Les interactions et les débats offrent un espace engageant pour communiquer des savoirs et des savoir-faire tandis que la dynamique de groupe place les salariés dans un contexte d’échange, favorable à une bonne entente. Les départements des ressources humaines ont très vite vu l’intérêt de transposer cette méthode dans le milieu de l’entreprise.

Pourquoi former avec le social learning dans son entreprise

Mettre en place des formations avec cette méthode d’apprentissage a plusieurs buts.

Contrairement au mode de formation classique, où il y a un sachant et des apprenants, le social learning permet à chaque participant d’être à la fois sachant et apprenant, en lui permettant d’apporter ses connaissances, et de bénéficier de l’expérience des autres. 

• Pour créer ou renforcer une équipe, le social learning est efficace car cette méthode offre un moment d’échange et de partage des savoirs. La participation active et les échangesconcourent à un climat de confiance entre les participants, les équipes sont ensuite plus soudées et communiquent mieux.
• Les coûts liés à la formation des employéssont diminués puisque les salariés de l’entreprise se forment entre eux.
• Les salariés volontaires pour être formateursse sentent valorisés, ce rôle étant plus celui d’un accompagnateur, pour faciliter l’échange.

Organiser des sessions de formation

Pour que le concept fonctionne bien, miser sur une participation volontaire se révèle être une meilleure stratégie qu’en désignant les salariés : c’est un état d’esprit.

Le social learning peut se faire de manière continue via les réseaux sociaux ou dossiers partagés de l’entreprise, ou, pour une plus grande efficacité, se faire lors d’une vraie session présentielle. Dans ce cas, la construction précise du projet est une étape essentielle pour que les apprenants soient dans les bonnes conditions de développement et de confiance. Elle consiste à lister les intervenants, détailler les sessions pas à pas, vérifier que les documents vidéo et les autres sources sont à disposition gratuitement sur le web. Avoir un aperçu global des thématiques à aborder permettra de prévoir les bons supports pour que les documents (ebooks, articles sur le web, vlog…) soient à la disposition de tous les participants.

Les médias sociaux et le social learning

Ce concept est arrivé en France vers 2010. Les spécialistes du référencement naturel furent parmi les premiers professionnels qui se sont appuyés dessus. Puisque ce métier n’existait pas avant, ils se servirent des blogs et des réseaux sociaux pour transmettre leurs connaissances et acquérir des compétences dans des domaines émergents.

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Essor de la télémédecine

Présenté au conseil des ministres fin septembre 2022 et adopté par le sénat le 15 novembre, le PLFSS de 2023 est profondément marqué par les années de crises du Covid-19. Le recours à la télémédecine est devenu commun, les nouvelles dispositions de la loi de financement de la sécurité sociale prennent donc en compte ces changements sociétaux. La consultation à distance a présenté de nombreux avantages pendant la pandémie, elle a ouvert les salariés français à de nouvelles pratiques. Une des raisons de ce changement est la possibilité d’avoir un avis médical sans se déplacer, ce qui limite la propagation des virus mais permet aussi un accès plus large à la médecine même dans les déserts médicaux.

Les nouvelles lois encadrant la télémédecine

Depuis le 1^er octobre 2022, les téléconsultations ne sont plus remboursées à 100% par la sécurité sociale, comme cela avait été mis en place pendant la pandémie, et passent à 70% comme les consultations classiques. Les entreprises spécialisées dans la téléconsultation devront obtenir un agrément à partir de 2023 pour que cette prise en charge puisse se faire.

 Les conditions d’indemnisation, suite à un arrêt de travail obtenu par téléconsultation, évoluent. Le salarié ne pourra prétendre à être indemnisé que si les conditions sont en accord avec l’article L. 321‑1‑1 du Code de la Sécurité Sociale où il est défini « l’octroi d’indemnités journalières à l’assuré qui se trouve dans l’incapacité physique constatée par le médecin traitant, selon les règles définies par l’article L. 162-4-1, de continuer ou de reprendre le travail. » Pour simplifier, l’arrêt de travail consécutif à une consultation à distance ne pourra être valide que s’il est délivré par le médecin traitant du patient ou par un médecin consulté dans l’année précédent cet arrêt.

En savoir +

• Le projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2023, article 28 sur l’encadrement de la télémédecine
• L’article 43 de ce même projet, dédié aux arrêts de travail
• Pour avoir plus d’informations sur ce sujet, lisez aussi notre article sur la loi santé au travail!

L’article Téléconsultation : les arrêts de travail mis sous contrôle et les remboursements revus à la baisse est apparu en premier sur Nessy Consulting.

Pourquoi les entreprises sont touchées par cette tendance ? 

Depuis les périodes de confinement, pendant lesquelles de nombreux salariés ont eu accès au télétravail, certains avaient trouvé un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle. D’autres se sont aperçus que les valeurs et leurs ambitions avaient évolué et que leur emploi ne correspondait plus à leurs attentes. La conséquence de ces prises de conscience est non négligeable pour les entreprises, qui peinent à recruter voire même à conserver des salariés motivés par leur travail. Alors que le phénomène de la Grande démission ne s’est pas trop développé en France, celui de la démission silencieuse, ou Quiet Quitting, prend, lui, de l’ampleur.

Comment se manifeste le quiet quitting ?

La démission silencieuse est le comportement professionnel adopté par certains salariés qui ne souhaitent pas démissionner, car ils perdraient leurs avantages et ne peuvent ou ne veulent pas chercher un autre poste. Ils préfèrent alors continuer à occuper leurs fonctions mais refusent de répondre aux sollicitations de leur employeur, si elles sortent un peu du strict cadre de leur fiche de poste. Ainsi, ils font le « strict minimum » sans engagement, ne veulent plus effectuer d’heures supplémentaires, et se cantonnent à l’exécution standard de leur mission, sans intérêt pour le succès de l’entreprise et du collectif.

Certains salariés utilisent cette attitude pour obtenir un licenciement ou une rupture conventionnelle, mais beaucoup en font simplement leur nouveau mode de travail.

Comment les entreprises peuvent-elles s’adapter à ce changement ?

Pour qu’une entreprise continue d’être performante, elle a besoin d’un engagement réel de la part de ses employés. L’attachement au succès de l’entreprise, l’implication dans le travail d’équipe, le partage des valeurs, sont des facteurs clés de succès. Redéfinir les process de recrutement, poser des questions au futur collaborateur sur ses motivations et son ambition personnelle, se centrer sur les soft skills, sont des premières pistes pour s’assurer du futur engagement du collaborateur. Proposer des indicateurs de performance adaptés à chaque poste, avoir un management humain et de proximité, partager des moments collectifs, construire une culture d’entreprise, sont d’autres leviers. Le désengagement d’un salarié, en particulier dans les petites structures, est un vrai risque pour l’entreprise, d’autant qu’il peut avoir un effet contagieux sur ses collègues. La direction doit être dans l’observation, le dialogue et la proposition d’adaptation pour parvenir à endiguer ce phénomène.

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